来源 | 燕子斜（银行业从业者，九卦金融圈专栏作家）
编辑 | 武文 张云迪
首个？ChatGPT的行业影响来了……
2021年末及2022年初，中国人民银行、中国银保监会先后发布了《金融科技发展规划（2022-2025年）》、《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（以下统称“文件”），明确了到2025年，银行业数字化转型应取得明显成效，以目标和问题为导向，坚持以客户为中心的发展思想，以数字化转型推动银行高质量发展，构建适应现代经济发展的数字金融新格局，不断提高金融服务实体经济的能力和水平。文件指导意见详实、具体、全面、实践指导意义强，将对银行业的高质量发展产生深远影响。
在过去的五年中，我行在银行数字化方面做了大量的探索工作，在多个方面取得一定成效、形成了一些积累、获得了一些认识，例如新核心及总账项目群建设完成上线、银行全数字渠道建设基本形成、零售数字信贷产品体系基本构建、数字智能风控量化与实践取得实效、企业风险平台建设与持续运营、移动与便民支付业务场景深化发展等。但对照文件要求，局部发力依然明显，未与业务发展形成合力、节奏不一，未能同频共振，部分业务开展始终未能进入成熟运营阶段，大体处于点状或线状发力，部分未能实现全面、规模、长期发展的预期效果。
房抵贷3.0，是我行面向个人客户，基于房产抵押，第三次全面重塑客户体验与业务流程的全新一代数智信贷产品。该产品历经三次较大版本迭代研发，具有传统房抵信贷产品向数字信贷产品转型的显著特征，在银行数字化实践过程中，具备案例代表特性。参照文件指导意见主要内容，结合我行实际，通过房抵贷产品研发历程，透过现象看本质，探讨小银行数字化过程中的关键路径与策略。
1、组织议事规则与资源保障
1、组织议事规则与资源保障，在数字化实践过程中的冷启动与迭代研发阶段的不同体现。
我行房抵贷迭代与快速敏捷上线，主要依托三个方面的积累，一是业务主力分行提出并开展的房抵业务，积累了业务基本形态和管理经验，二是全线上智能审批个人信用消费贷款产品产品（含经营与消费）的研发，积累了数字产品与支撑系统的基本底座，三是与中部某银行合作联合房贷业务的探索，积累了数字房抵业务产品研发的基础经验。
纵观整个研发历程，初期部分多由单一部门牵建，相对后期部分为多部门联合共建，组织议事规则与资源保障从酝酿到持续发展，这个变化过程，体现了具有我行特色的数字化实践过程中的显著特征，创新业务试验田向业务发展深度结合的迁移过程，各个阶段具有不同的价值体现。
数字化实践过程中的冷启动阶段，采用单一部门牵建，即试验田模式，能快速实现新业务、新产品研发上线，能较快速度获得实效。这种方式有一定的组织议事与资源保障要求，单一部门内部需具备业务、产品、科技的基础人员与实践能力，既要具备业务制度梳理能力，同时具备数字产品设计与落地能力，还要具备科技研发运维一体化管理能力。这种组织协同，在冷启动与初期运营阶段具有显著优势，但在业务长足发展与赋能业务条线方面，也具有显著劣势，容易出现不能与全行业务数字化统一协调发展的格局，从业务全生命周期角度来看，无法实现数字化实践产出最大化。
因此，随着时间和阶段的推移，结合组织议事与资源保障形态再发展，特别是业务发展的内在需要，房抵贷在启动初期即进行了业务、产品和科技管理的共同参与，既分离又深度协同的组织结构，服务全行小微业务发展需要，实践业务、产品与科技敏捷机制，基本摸索出数字化过程中，具有我行特色的组织议事与资源保障的实践和破局。
2、业务、产品与科技的长期深入协同，需要破局，也存在困局。
房抵贷的产品研发过程中，组成了以业务、产品、科技为主要人员的团队构成，业务人员既上升到经营层一级，也俯身到一线客户经理的细化参与，业务人员着重产品管理形态的确立、制度梳理以及营销激励的管理配套，产品人员重点关注业务流程线下线上化、全生命周期风险数据智能决策化、用户交互体验需求洞察，从业务流程到数据贯通、账务梳理、UAT交付测试、迭代验证，科技人员重点关注信息科技资源保障、系统架构设计、研发与测试上线等，深度的组织协同，合力交付房抵贷数字房抵产品。
需要注意的是，我们经常提到的同频共振，应是迭代与敏捷开发全周期内，业务、产品与科技开始协作，特别是酝酿阶段，就应当全部参与进来，房抵贷的研发历程亦是如此。通过长期的协同与融合，可以逐步实现业务、产品、科技人员符合能力的提升，即业务人员能向后发展，参与产品功能与交互设计，产品人员更懂业务，更加深切的理解业务初衷，科技人员更懂业务与产品，主动参与而非被动获取，逐步形成数字业务骨干的复合发展，这是数字化过程中的重要破局。
房抵贷在初期研发上线及持续运营过程中，主要历经三次重要版本升级，除此之外，仍坚持以4-5个工作周为一个迭代周期的更新，不断优化产品细节、用户交互体验、运营操作流程以及风险量化控制，保持业务、产品与科技同步协同，敏捷迭代，截止2022年10月已累积进行26次迭代更新。
与此同时，房抵贷产品的开发与运维，坚持进行开发运维一体化管理，既注重科技的开发效率，实现快速交付，打破传统项目制开发缩短交付时间，同时坚持运维一体化，坚持使用DevOps管理平台，管理细化需求、问题反馈、解决与实现跟踪，开发测试环境积极使用一键部署，有效缩短版本部署时间，提高开发效率，弱化开发与运维职能边界，既是敏捷迭代需要，也是小银行信息科技人员不足的客观现实应对。结合数字产品基座基础，有效实践业务、产品与科技的敏捷迭代，运维管理一体化，有效缩短房抵贷产品研发周期，快速响应新增需求，不断提高用户体验。敏捷开发与运维一体化，这是数字化过程中的又一重要破局。
房抵贷在研发的过程中，由于业务、产品与科技的深度协同，以及各项资源保障的坚实落地，在短时间内，形成了业务、产品、科技、运管等人员组成的多职能横向组织团队，在从上而下的贯彻推进，统一意识形态，匹配专项资源，确保团队成员向同一个阶段性目标努力。这种敏捷跨部门团队机制的尝试，有利于资源保障效果充分发挥，目标意志坚定，实现一个短期目标结果，效果明显，对传统组织结构影响较小，适合处于数字化初期阶段的银行机构。这种机制形式，成功率普遍较高，在数字化实践初期阶段，可以形成为示范性项目，可以进行举一反三，逐步复制，以点概面，逐步形成全行级规模化效应。但随着时间和阶段推移，问题逐步显现并形成困局，即人员发展与激励考核不同步。
文件的指导时间阶段为至2025年，这是一个阶段性时间点，基本可以确信，数字化过程是一个长期阶段，短期突击更适用于阶段性需要，我们必须正视业务、产品及科技的条线隔离的绩效考核实际问题。业务、产品及科技的考核激励是割裂的，特别是产品与科技的激励始终是被动的，随着时间和阶段的推移，这将成为数字化过程中的必然困局。业务、产品及科技的人员成长，考核与薪酬与业务的发展联动，以及配以数字化过程专项配套机制与激励，使得业务、产品与科技长期、始终处于统一战线，始终处于敏捷迭代状态，将成为问题的再一次破局之因。
数字化人员骨干逐步扩充，作为数字化过程中，最为重要的核心资源，是数字化持续实践落地的根本要素。
在房抵贷的产品迭代过程中，业务、产品、科技等具有数字特征要求的人员，是产品研发过程中，特别是以客户为中心的发展思想，至关重要。我们的人员，依然是银行长期培养的内部人员，而非因数字化需要引入的外部专门人员，通过内部培养，往往对内部组织逻辑、业务结构、系统架构等具有深刻的理解。只是格外需要注意的是，他们需要通过经营管理层、中间执行层，对其进行数字思维的引导，以实现引导业务产品转型，而不是老一套的方式去做，跳出传统思维，基于数字产品逻辑基础上，去大胆想象。
通过房抵贷持续26次迭代更新的锻炼，我行业务、产品及科技人员能充分认知诸如移动互联网、云计算、数据决策、数字渠道、AI等主流数字技术对产品升维所带来的显著影响，并能形成充分、一致的统一认识，逐步形成兼具业务、产品及科技复合型能力，以点带面，逐步驱动更多业务产品数字化。我们需要深刻理解，基础人员的培养，是数字化贯彻执行的核心要素，这样的复合型人员，应当具备业务体系、系统架构、数据量化、技术实践等多领域能力。
以房抵贷为例，行方项目成员，应能撰写业务制度、进行需求分析、用户交互体验设计、数据风险决策量化、账务设计与管理、信息科技架构与推动、开发运维一体化管理、业务运营与营销管理等综合实践基础，并对新技术领域充分接纳。
2、组织管理过程与科技合力
前面，我们提到了数字化过程中，需要客观认知不同阶段的组织形态，以及组织协同，重点从组织与人作为核心、或顶层结构进行了讨论，并从房抵贷研发迭代实践，进行分析论证。这一章节，我们重点从组织管理过程与科技合力来进行延展，同时也以房抵贷研发为例，进行剖析，从数字化案例来进行如何进一步归纳和提升，以此实现从典型案例到普遍案例的复制。
1、数字化过程中的牵头问题，是一个容易忽视但不能忽略的问题，这个问题决定了案例是否可以复制的本因。房抵贷的迭代研发，主因是我行小微业务持续、高质量发展需要，以及全员一致的、开发产品必要的价值认同。该产品的迭代频率、迭代幅度主要受业务发展需要影响较大，受数字化工作需要影响相对较小。这样的客观实际情况，主要是我行暂无专职数字化工作统筹推动组织，无法有计划的从业务发展、产品矩阵规划、项目进度管理、组织资源保障、人员成长激励等多个方面进行主动性影响。因此，要进行案例复制，但未能解决推动组织问题，将很大概率出现效果较差、或效果不理想的结果。
结合我行实际情况，以及最近几年的数字化工作实践探索，目前行业的初期普遍做法，即由传统部门兼职负责牵头推动，可能不是最优选，也很难保障业务需求满足的平衡和独立性。因此，组建跨职能组织兼职推动、辅以专职人员的专门团队，人员结构既横向、也纵向，承上启下进行推动，统筹规划，跟进重点事项，申报组织议事资源，推动解决重大问题，搭建组织协同平台。承上，向设立在经营层委员会进行汇报，统筹协调，调配资源，解决各类问题，启下，对接各条线、各部门、各业务产品或各项目小组，予以资源支撑，配合项目执行落实。
2、合理的费用支撑，是组织管理过程的重要工具，也是着力点。这里的费用支撑，包含了基础建设投入（如有）、应用建设投入、人员薪酬考核与激励、营销费用与保障等。
在房抵贷的迭代研发过程中，由于是持续迭代研发，而非纯零开始的冷启动，因此一次性显性投入较少，在3.0版本迭代过程中，主要临时新增了外包人员投入、营销费用预算投入等方面，较好的保障了基础费用需要。作为一家发展中的小银行，预算投入总量是有限的，因此，我们不能为了投入而投，这需要形成一个基本意识形态，在基础保障建设上，应适当略足的预算保障，在应用开发建设上，应采用按需弹性投入预算，适当从紧，但也应保障满足业务需要的灵活度，驻场外包辅以项目外包、并结合适当自研的方式，或将是我行应用开发范式的最优解，既能满足自主可控也能满足业务发展需要，同时保障信息科技投入性价比的要求。
除此之外，人员激励以及营销费用，按照惯例，基本以业务规划为框架来进行申报，这种预算方式在业务发展成长阶段，是较好方式，不过随着时间推移，费用的挂钩必将回归到业务的发展指标上来，那么后续的持续投入将会成为不得不面对的问题。因此，设立数字创新专门费用预算，或将成为数字工作牵头推动组织的核心管理工具和抓手，以此方式鼓励更多业务骨干甚至全员参与到数字化进程中来，以实现全行各业务条线数字化能力得到大幅提升，最终实现无需专门牵头组织的数字化工作的成熟阶段。该预算的使用方式，应当多样，审批使用对象灵活，应对给予创新项目合适的容错空间。需要注意的是不同进程阶段的用途和定位，同时引入审计监察机制，确保合理使用，有效使用，正确使用。
3、科技合力，是数字化过程的必要路径，是实践效果的好坏的基石。我们需要充分理解，按照传统信息科技项目的建设经验，一个新的产品或系统的研发周期，撇开外部资源的获取过程和阶段影响，即使不考虑项目大小级别区分，新产品的开发普遍不低于3个月的周期，这个周期的起始日期是从经过一致评审的通过后的需求分析文档起算。
房抵贷初期的产品研发，多组织人员高度参与，从2019年11月开始至次年5月，基本达到上线条件，期间刨开春节及新冠疫情爆发的影响，仍大约耗时4个月时间，这还是基于全线上智能审批个人信用消费贷款产品产品底座和房抵联贷业务探索的研发基础。
因此，按照传统的科技响应开发模式，科技响应速度，基本不太可能满足业务需要，特别是紧急需求开发需要，这还不考虑排期及资源协调问题，与此同时，科技基于自身发展及激励需要，也不可能长期置放人员。要解决上述问题，我们就需要认识到，信息科技的基础建设，需要长期建设，要做到丰富稳定无短板，核心业务关键系统，要做到响应各类需求及时，常备人员保障要到位，系统架构设计及产品底座要逐步积累，以实现迭代需求快速响应可复制，时刻保持与业务产品需求对齐，应用管理高度复用快速响应，企业服务逐步积累降低业务逻辑耦合，充分避免重复性投入，逐步形成信息科技与业务架构的一致性和前瞻性。最终实现，科技比业务产品快半步，与业务产品进而形成合力，充分满足业务发展需要。
3、其他关键建议
透过房抵贷产品迭代研发历程，结合文件内容以及我行实际，总结出以下一些关键策略与建议，以供参考。
数字化产品或业务项目推动，需要分析事项驱动本因，以便在初期启动阶段进行必要的规格调整。房抵贷产品的阶段性研发，主因为产品研发需要、业务研发需要以及经营决策意志的执行，不能直接作为其他数字化项目的范本，其他项目在引入时，需要在业务需要驱动、产品矩阵需要、数字转型需要、经营决策需要等多个方面进行综合分析，并补足驱动主因，力争做到驱动主因没有明显短板，这将是数字化工作落地效果的决胜之因。
数字化产品的业务发展联动，交付效果服务于业务发展需要，或将是数字化工作由局部转全局的关键因素。数字化工作的好坏与否，都最终将回归到业务的长足发展，任意一种驱动本因，最终都将回归到业务的规模化发展。产品的迭代与研发，是一种长期动态过程，产品的上线，不是研发的结束，而是开始，这需要长期投入，定力要足，坚持长期价值，这些都需要业务的规模化开展进行反哺。通过业务的规模化开展，形成口碑产品，增强全员信心，以确保长期资源投入，持续推进优化升级，进而实现由局部到全局的数字化突破，扩大案例项目的示范效果。
充分识别数字化工作的不同阶段，结合实际情况，及时调整策略。以房抵贷为例，初期阶段是出产品，进行业务流程与客户体验重塑，提高产品维度，进而实现效率与客户口碑提升，并形成产品初期的矩阵基础；其次，积极发展初期产品的业务规模，形成规模效应，进行联动投入，不断优化产品体验并持续进行迭代，构建扩充产品矩阵的基础，不断总结管理经验、产品设计积累、风险合规积累、营销渠道积累，逐步提升单一产品口碑和市场竞争力；再之，基于已经形成的口碑产品，以此作为产品底座，针对不同客群、不同市场，甚至不同渠道，应对不同营销需要，快速进行差异化产品复制和蝶变，不断完善扩充产品矩阵与产品市场覆盖比例，逐步形成产品服务的平台化。
因此，初期阶段选择的突破口项目，格外重要，应具备一定市场空间、容量，同时具备可扩充特性。
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