近日，在澳门城市大学的讲座上，一个年轻人问作家余华先生：“有媒体认为，孔乙己不能获得成功，是因为他不能脱下长衫，请问您怎么看？”
这是个很接地气的问题，当然，也是怎么答都容易得罪人的问题。“孔乙己的长衫”问题背后，是令人不安的现实：近年来青年失业率持续走高，16-24岁城镇青年劳动力调查失业率在2022年7月达到19.9%的高点；同时，考公数据屡创新高。
余华先生毕竟不是经济学家，一番闪展腾挪后，开出自己的药方：“所以唯一解决这一个办法的就是让孔乙己不用脱下那件长衫，那就是我们的经济必须要马上恢复，继续回到原来高速发展的轨道上，否则没有别的办法。”
想让年轻人不用脱下长衫，就要发展经济创造更多就业机会是对的。但要“继续回到原来高速发展的轨道上”，怕就不现实了。长期保持高增速并不符合经济规律，世界上也没有一个经济体可以做到。而当经济降速，投资和出口两驾“马车”马力不足时，消费驱动经济增长的基础性力量尤显珍贵。
根据国家统计局的数据显示，2021年我国第三产业就业人员为35868万人，其中16岁至24岁年龄段青年从事服务业的人数占比均达70%以上。显然，要让更多年轻人有工作、有收入、有信心、有尊严，而不去纠结脱不脱长衫以及站着或者坐着喝酒，就需要扩大内需、创造更多就业机会，大力发展消费经济。这方面各级政府有很大的施政空间。正如总书记在中央经济工作会议上所指出：“总需求不足是当前经济运行面临的突出矛盾。必须大力实施扩大内需战略，充分发挥消费的基础作用，把恢复和扩大消费摆在优先位置……消费是收入的函数，要多渠道增加城乡居民收入，特别是要提高消费倾向高、但受疫情影响大的中低收入居民的消费能力。”
除了盼望“庙堂之高”的政策甘霖，面对社会滑向低欲望化、年轻人滑向躺平化的现实风险，身处“江湖之远”的消费品企业，是否也可以有所作为呢？
当下中国的诸多特征与日本上世纪90年代有颇多相似之处。多研究日本、以日本为鉴，有利于中国企业少付成本、少走弯路。
上世纪90年代后，伴随经济增长失速和泡沫破灭，终身雇佣制、年功序列制逐步崩溃使日本“一亿总中流”即中产阶级减少，1997-2020年中等收入群体占比下降5.8%，形成中低收入群体占比增加、中产阶级显著下降的两边高中间低的M型社会。在这样的背景下，日本年轻人因预期收入下降而形成的生活态度消极、物质欲望低下、缺乏奋斗动力的风气，低欲望社会特征显著，处于狭小空间、不出社会、不上学、不上班的“蛰居族”人群达上百万。
时至今日，日本仍未走出M型社会、低欲望社会的梦魇，过程艰难而痛苦。但在这个过程中，一些优秀的日本消费企业置身其内，在逼仄的经济环境中逆势崛起，甚至成长为世界顶级品牌。其中最令人印象深刻的，当数优衣库。
创立于1984年的优衣库，在日本国内真正的崛起恰逢“失去的二十年”（1991至2010年）。这个时期的日本消费者面临整体经济断崖式地下跌，消费观念从此前的追求名牌、崇尚时尚、奢侈品逐渐过渡到回归内心的满足感，越发注重质量和舒适度，性价比极高的优衣库恰好满足了这一需求。
单单性价比因素并不能解释优衣库的成功。日本社会在“泡沫经济”的破灭后，商品的附加价值或者商品“独特性”给人带来的荣耀感不再被消费者追逐。消费过剩的“后物质时代”的开启，主流消费人群已经对繁多款式和低劣质量免疫，回归到“生活真正需要的才是好的”的本质。
深谙这点的优衣库早已与消费者达成共识，贩卖的不再只是产品，而是能让用户在其中找到共鸣的独特生活价值。正如三浦展在《第四消费时代》中所说：“即使是穿上优衣库的克什米尔毛衫，通过其穿着搭配也能看出她是属于“金”阶层的人，因为她体现出“金”阶层女性的自我主张，因此越是上层社会越会穿优衣库、无印良品”。
知乎上有两个千万级的关于优衣库的热门提问：一个是“如何把优衣库的服装穿出年薪百万的感觉”，另一个是“为什么说穿优衣库的都是有钱人”。
这些都表明，优衣库或许是富裕阶层与普通大众交集最多的一个共同点。对此，优衣库老板柳井正曾作出如此解释，“没钱的人买优衣库，有钱的人也会买优衣库。优衣库提倡‘百搭’，‘百搭’需要品位，品位很好的人会买优衣库，品位一般的人也会买优衣库。”优衣库在日本成为一种跨越阶层的存在，达到了真正意义上的全民共享、国民品牌，与其说是“在日本穿优衣库的是有钱人”，其实倒不如说是“在日本有钱人也会选择穿优衣库”。
或者可以如此演绎：优衣库为日本“孔乙己的长衫”问题，提供了一个高质量的市场化解决方案——让“短衣帮”和“长衫党”都可以穿优衣库，“短衣帮”穿得起、“长衫党”也愿意穿。而当“短衣帮”和“长衫党”都穿上优衣库，“孔乙己的长衫”一定程度上就成了伪问题。优衣库纵然无法一己之力化解日本的M型社会、低欲望化问题，但单就为普通大众提供买得起的体面生活方式这一点，就可谓功德无量。
最好的利己是利他，优衣库即是这句话最好的注脚。在日本家庭平均服装消费缩水一半的20年间（1990-2010），优衣库的收入从52亿日元暴增到8148亿日元，利润更是增长1500倍。（来源：《优衣库：经济衰退期的二十年增长奇迹》，月泉博）。2022年《福布斯日本富豪榜》上，柳井正及其家族以236亿美元身家登顶日本首富。
成就优衣库“国民品牌”地位的背后，是一连串惊人的极致效率表现数据：低至2.5倍的定倍率（零售价/成本）下却可实现10%+的净利润率水平，商品数量只有ZARA的1/10情况下坪效却碾压ZARA，供货工厂数量也只有ZARA约1/10。这些数字的背后，则是优衣库强大的消费者洞察、产品规划和供应链解决方案能力。对消费品品牌而言，以消费者为中心、创造消费者福利是一种超级能力。
相比之下，对于中国经济可能的“日本化”趋势，多数国内企业还缺乏认知，遑论全方位的能力准备。客观而言，现有规模企业大多还是制造型或渠道型品牌，他们往往诞生于卖方市场、成长于需求快速增长的时代，靠产品跟随和渠道精耕等策略斩获可观的市场规模。消费者洞察和产品力并非其核心资源和能力所在，令其客观上相对欠缺以消费者为中心的基因与禀赋。
在需求旺盛的年代，这样的能力缺失只会影响到企业的发展速度与盈利质量。时至今日，这个能力短板不补恐怕就会要命——日本服装行业就是最好的例证，优衣库一将功成的背后是行业万骨枯，无法完成能力迭代的服装品牌难逃被出清的宿命。
建立以消费者为中心的战略能力知易行难。企业家应充分理解其必要性，更要认识到其艰巨性。这种艰巨性体现在如何克服原有发展模式惯性和来自内部的巨大阻力，更体现在重构以消费者中心相适配的人才、组织和效率迭代系统的重大挑战。考虑到很多企业正面临增长乃至生存的压力，这种变革就更显艰难——没办法，顺境时通常不思变，逆境中却又不敢变，人性弱点如此，企业很多时候也是一样。
进一步的后验视角会发现，以消费者为中心几乎是那些卓越消费品牌的“自性”。多数顶级品牌在企业创业之初，哪怕还很渺小卑微，创始人就已经有改变这个社会的抱负（或大或小）。而这种改变的力量，根植于创始人对于利他的深入理解和执着坚持。
优衣库创始人柳井正就不止一次强调，优衣库的竞争对手是苹果这样的科技巨头，而非Gap等传统服饰零售商，他希望以服装的力量，让所有人，而不只是一部分人的生活更加美好。
柳井正做到了。一个消费品牌可以让那么多人生活变得更美好，以一己之力为社会问题的解决提供堪称完美的解决方案，这是最好的利他。优衣库用自己的行动，向世界展示了基础设施级消费品企业的应有范式。
立足于这样的视角，消费品企业应该看到：当越来越多的年轻人开始讨论“孔乙己的长衫”问题的时候，大众消费时代或已悄然打开，打造中国消费国民品牌的窗口期到了，中国的“优衣库时刻”来了。
当然，“优衣库时刻”只属于少数人。对他们而言，这既是机会，也是挑战，更是一种责任。
