价值链建筑模型 如何判断是否增值了(房地产价值链模型)

笔者认为，目前，成本管理已经成为衡量建筑企业核心竞争力的最重要因素，基于价值链的成本管理方法为解决建筑企业成本管理问题提供了思路。1.价值链理论及其在成本管理中的应用自1985年哈佛大学教授迈克尔波特(Michael Porter)首次提出价值链理论以来，价值链理论已被广泛应用于管理的各个方面。迈克尔波特教授在其著作《竞争优势》中首次提出了价值链的概念。他认为，每一个企业都是设计、生产、营销、交付和在生产品中起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链来表达。企业的价值链及其从事个体活动的方式反映了历史、战略、实施战略的方式以及这些活动本身的根本经济效益。他指出，一定层次的价值链是特定行业中企业各种活动的组合。波特的价值链用于列出企业的总价值，包括价值活动和利润。他将价值活动定义为企业所从事的物质和技术界限明确的活动，并指出它们是企业创造对购买者有价值的产品的基石。而利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。波特主要从价值活动的识别和价值链的内在联系两个方面来阐述价值链。(一)价值活动的识别波特将价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。其中，基础活动主要包括内部物流、生产运营、外部物流、市场营销、销售和服务五种类型。辅助活动包括四个方面：采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。(二)价值链的内在联系波特认为，价值链不是独立活动的集合，而是相互依存的活动系统。活动由价值链的内部环节联系在一起。这种联系可以通过优化和协调带来竞争优势，它往往反映了活动之间为实现企业总体目标而进行的权衡。波特的各种价值活动之间的关系概括为以下几个基本原因：同一个功能可以用不同的方式实现；通过更多的间接活动来提高直接活动的成本或收益；企业内部活动减少对产品的现场演示、讲解或现场服务的需求；质量保证功能可以以不同的方式实现。二。价值链方法在成本管理中的意义。价值链方法为企业成本分析提供了系统的框架和基本工具。具体来说，价值链方法在企业成本管理中的应用意义有：(1)通过价值链分析，寻求通过整合或集成来降低成本的方法。企业一体化战略是指将为自己提供投入的企业合并，或将企业扩展到生产自己的投入或使用自己的产出的业务中。整合有两种：前向整合和后向整合。一体化可以提高原材料和其他生产投入品的及时供应和技术可靠性，特别是在投入品供应商数量少、投入品竞争激烈、投入品价格有较强上升趋势的情况下。通过价值链分析，企业可以为整合降低成本的可行性提供决策依据。(2)通过价值链分析，可以用产业价值链来消除非增值业务。行业价值链中往往有很多非增值的操作。如果成品水泥是用纸袋送到用户手中，用户拆包使用，那么拆包一袋的过程就是浪费操作。经过价值链分析，改进为用罐装车直接将散装水泥运送到用户手中，既方便了供需双方，又节约了社会资源。(3)通过价值链分析，可以找出企业中非增值活动与作业管理和作业成本法的结合点，从而消除非增值活动，降低成本。 (4)通过价值链分析，寻求利用上下游价值链降低成本可以通过与上游供应商协商降低供应商的产品成本并付诸实施，通过供应商的及时供货降低库存和采购成本，通过与下游经销商协商降低销售商品的成本。(5)通过对竞争对手价值链的分析，可以知己知彼，了解竞争对手的成本情况和市场份额，使管理者可以借此机会评估自己与竞争对手相比的成本情况，客观评价自己在竞争中的优势和劣势，从而制定竞争战略，获得竞争优势。三。基于价值链的建筑企业成本管理分析(一)建筑行业价值链的描述不同于一般工业企业。施工生产首先涉及客户项目和交易，其次是工程施工。客户在建筑业的价值链中扮演着双重重要的角色。它既是建筑产品的接受者，也是发起者。目前，我国建筑产品的最终客户主要包括政府、企事业单位和个人用户，其中政府和企事业单位作为业主可以直接与施工承包商签订施工合同，而个人用户一般需要通过中间客户(房地产开发商)获得所需的建筑产品。建材生产企业是各种建筑材料、设备和专业服务的提供者，一般属于工业制造企业。承包商处于行业价值链的中心。建筑商在接到工程后，通过专业分包和自己的建筑服务，采购各种所需的建筑材料，最终完成建筑产品，交给客户或房地产开发商。(二)建筑企业行业价值链分析从行业价值链中各环节的价值分布来看，房地产开发商由于其开发和购买的双重身份，在行业价值链中具有优势，一般能获得最大的增值；而建筑材料和设备供应商，由于各种建筑材料和设备的价格差异，增值情况复杂，但主要的建筑材料，包括钢筋、水泥、木材等。已形成全国统一市场，价格相对固定，利润水平在全国正常；企业，由于同质化竞争，在价值链中平均利润水平较低。这也是为什么建材企业很少与建筑企业融合，而建筑企业往往与房地产企业融合。从产业价值链中各价值环节的连接来看，上游建材设备制造商可能直接或通过分销商，或通过分包商向施工承包商提供其产品；下游房地产开发商从开发、施工到交付建筑产品的全过程都与建筑承包商有双向联系。因此，对于工程造价供应商来说，改善与上游建材设备供应商的关系，可以使施工企业稳定地获得优质低价的施工所需的建材设备。可用的方法包括消除冗余的分销环节，加强对分包商采购的管理，建立完善的产品数据库信息系统，与厂商建立战略合作关系。改善与下游房地产开发商(或其他客户)关系的重点在于服务能力的提升。根据施工企业成本管理复杂、成本中心分散、企业级和项目级双重成本管理的特点，价值链方法为施工企业解决成本管理问题提供了全面系统的思维框架。运用价值链方法整合施工企业成本管理的基本模式如图：(补充答案中)1。模型的理论基础基于价值链的建筑企业成本管理模型的主要理论基础是价值链思想，出发点是从价值的角度考虑成本， 竞争理论在产业价值链中尤其重要。它可以帮助企业深入了解目标行业的竞争态势、自身的竞争地位和竞争对手的情况，进而确定进入退出、纵向一体化、战略联盟等涉及企业战略成本的企业战略决策。另一个重要的理论基础是现代成本管理理论。要将价值链方法应用到企业实际的成本管理活动中，必须依靠现代成本管理理论，特别是成本动因分析、作业成本信息系统、生命周期成本和成本计划。这些方法是实施价值链理念的保证。2.模型主线：3354三个层次的价值链分析：行业价值链分析、企业内部价值链和竞争对手价值链分析、活动分析。这三个层次的价值链分析构成了基于价值链的建筑企业成本管理模式的主要内容。行业价值链分析使企业能够把成本管理的视角放在企业与外界的联系上。将行业价值链分析与竞争战略分析结合起来，可以清晰地认识企业的竞争环境，判断产业链的价值转移。企业可以进行产业进退决策、垂直整合、战略联盟等战略成本决策，通过分析供应商和客户的价值链寻找降低成本的机会。企业内部价值链和竞争对手价值链分析要解决的问题是如何优化企业内部的资源配置，从而最大限度地降低成本，增加价值。通过对企业内部价值链的分析，可以深刻理解企业各种价值活动的主要内容及其相互支撑；通过与竞争对手的价值链进行比较，我们可以认识到哪些活动需要加强，哪些活动可以削减成本。作业分析使成本管理能够深入到最基本的作业层面，包括作业识别、作业分析、作业整合与优化等。通过作业链分析，可以发现非增值作业，消除成本浪费。通过基于作业链分析的作业成本制度，可以准确地计量产品成本，为定价和其他决策提供依据。基于作业成本系统的作业成本管理将作业链分析、成本动因分析和成本管理绩效评价体系结合起来，使战略成本目标深入到成本系统中。3.模型企业战略所要解决的问题是企业在市场经济和市场竞争环境中生存和发展的长远的、全局性的计划和方案。对于中国的建筑企业来说，由于中国建筑市场的不断成熟和国内市场的国际化趋势，企业必须考虑在竞争激烈的市场环境下的竞争战略，以确定自己的发展方向和思路。战略成本管理是战略和成本管理的结合。通过基于企业战略的成本管理，可以促进企业竞争优势的形成，建立持续降低成本的环境。价值链作为一种战略分析工具，对建筑企业的战略成本管理具有重要意义。(1)帮助企业找到行业价值链中的战略位置。行业价值链分析结合波特的五种竞争力量分析，可以使企业意识到所在行业(或目标行业)的价值转移，明确自己在行业价值链中的战略地位和竞争环境。在此基础上，企业可以做出进入或退出某一行业的战略决策，并可以制定前向或后向一体化战略。通过价值链分析，企业可以先判断自己的竞争地位，做出行业进退的决策：是否留在建筑行业，是否有其他行业可以考虑；其次，从行业价值链的价值分布可以确定企业的整合策略：是否对行业价值链中增值最大的环节——房地产开发——进行前向整合，是否有必要进行后向整合以解决供应pro (2)确定合适的成本战略从成本的角度来看，建筑企业可以选择的基本战略类型有两种：低成本战略和差异化战略。低成本战略是在保持产品质量和性能的前提下，不断寻求降低成本，实现成本领先的目标；而差异化战略需要在保持成本相对不变的基础上，满足客户的个性化需求。目前，我国建筑企业大多采用低成本战略。原因是我国建筑企业缺乏综合服务能力，只能提供简单的施工服务。因此，在“按图施工”的约束下，建筑产品很难产生明显的差异，企业很难获得差异化优势和品牌溢价。寻求低成本竞争力成为大多数普通建筑企业的必然选择。(3)从产业价值链的连接中寻找战略成本降低的机会。建筑企业可以通过分析行业价值链各环节之间的联系来寻找降低成本的机会，主要包括与上游建材供应商和下游房地产开发商的关系。改善与供应商的关系通常是降低成本的好机会。同样，企业与下游之间的联系也会影响其成本结构。建筑产品——的订购者和房产中介——也面临着激烈的市场竞争。他们往往希望与建筑企业合作，利用他们的品牌和R&D的实力开发差异化的产品，以满足市场的需求。上下游的合作可以创造双赢的结果，实现战略成本优势的目标。996901137